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Cloud e CIO, tecnologie e ruoli evolvono insieme

07/11/2022
Cloud e CIO, tecnologie e ruoli evolvono insieme
Enterprise
Come uno dei principali, se non “il” principale, fattori abilitanti per la trasformazione digitale delle imprese e delle PA, il cloud gode oggi di un livello di maturità e consolidamento indiscusso.
Non è un caso se oramai non si parli più del “se” attivare servizi cloud ma di “quali” e di che integrazioni adottare per estendere la funzionalità della nuvola. In tale contesto, a essere determinante per il successo di una strategia di digital transformation non è solo la tecnologia in sé ma anche il ruolo che, in essa, acquisisce il CIO.
Se il cloud impone alle organizzazioni un cambio di paradigma anche manageriale e culturale, per i CIO diventa imprescindibile superare le barriere, i cosiddetti silos, e la resistenza al cambiamento, ripensando il modo di lavorare, trovare talenti e sostenere dunque lo sviluppo.
In un mondo cloud-first, la figura del CIO passa da semplice manutentore e curatore dell’IT a leader aziendale di pensiero strategico, co-pilotando la trasformazione digitale con gli altri leader aziendali e CxO.
I CIO di successo sono attivamente impegnati nella definizione della strategia, contribuendo ad affrontare le sfide di mercato e organizzative dell’azienda, non solo problemi di manutenzione tecnici ma programmatici e inerenti flussi e processi. Si tratta di manager che, di norma, hanno posizioni organizzative di peso e anzi, nei casi più avanzati, sono il vero braccio destro del CEO per l’attuazione di ambiziosi programmi trasformativi legati alla digitalizzazione.

Scelta di business e non solo tecnologica

Quale scelta di business, la semplificazione e l’automazione delle operazioni, dei processi e dell’ambiente IT richiede competenze tecnologiche ma anche di business, dove a soddisfare le richieste è solo un provider che sappia condire la sua offerta con un alto grado di personalizzazione.
Ed è il motivo per cui l’offerta di Aruba Enterprise mira a fornire il meglio del cloud ai suoi clienti con livelli di personalizzazione che rispondano alle diverse esigenze di ognuno. Una gamma completa di servizi di infrastruttura cloud con vari livelli, dal servizio di Private Cloud su infrastruttura condivisa, fino alle soluzioni con maggior controllo su infrastruttura dedicata, Dedicated Cloud e HyperConverged Cloud.
Riconosciuto da AgID come fornitore fornitore IaaS e SaaS qualificato per erogare servizi cloud alla Pubblica Amministrazione, il cloud di Aruba Enterprise va oltre l’infrastruttura virtualizzata, favorendo una visione dell’IT basata su flessibilità e customizzazione.
Come spiega Fabrizio Garrone, Enterprise Solution Director di Aruba: «In questo contesto è fondamentale avere un approccio che eviti il cosiddetto “lock-in” verso un singolo cloud provider, ossia l’eventuale difficoltà nello spostare i propri workload da un cloud provider ad un altro.
L’adozione di tecnologie e soluzioni standardizzate unite ad una strategia multi-cloud aiutano le aziende a mitigare tale rischio: se da una parte alcuni cloud provider hanno architetture fortemente vincolanti, l’affermarsi di soluzioni standardizzate a supporto del multi-cloud consente ad un’azienda di mettere facilmente in comunicazione piattaforme e cloud provider diversi e, quindi, decidere a chi rivolgersi, in quale momento e con quale obiettivo».

Spunti di cambiamento

Il ruolo del CIO cambia profondamente e diventa sempre più un catalizzatore, un contaminatore e un facilitatore.
Dal canto loro, i CxO devono avere un ruolo più proattivo e collaborativo. Una sfida non semplice viste le barriere da superare che sono culturali e di mindset, ma anche organizzative e di governance, di competenze e di processi.
È quindi importante, nel processo di trasformazione verso una cloud-first company, rivedere tutti i flussi in maniera coerente. Una prima leva è riallineare gli obiettivi in senso maggiormente partecipativo piuttosto che competitivo, ad esempio assegnando almeno un obiettivo e un target comune tra due o più funzioni.
Uno strumento utile sono gli OKR (objective and key result), metodologia che promuove una maggiore trasparenza, focus e commitment verso obiettivi condivisi con risultati concreti e osservabili. Anche i meccanismi di incentivi e di bonus dovrebbero favorire una tendenza al lavoro di squadra piuttosto che al successo individuale.
Il tradizionale ciclo di budgeting andrebbe reso più flessibile e adattabile con maggiore frequenza ma sempre entro linee di sviluppo coerenti a livello di direzione complessiva, per non risultare ingovernabile. Un’altra leva è l’assegnazione di co-ownership nello sviluppo e sperimentazione di progetti congiunti tra la direzione IT e altre direzioni o business unit.
La condivisione deve partire fin dalle prime fasi del progetto, allineando obiettivi e attività attorno a una sfida di business ben definita per poi continuare con una co-creazione della soluzione e una serie di test rapidi volti all’apprendimento, prima di un’ampia scalabilità. Questo approccio end-to-end è fondamentale per creare una vera collaborazione e rompere i silos funzionali.
Un cambiamento di paradigma che porta con sé necessarie modifiche alla struttura e alla governance, verso forme di organizzazione più fluide che rafforzano meccanismi trasparenti, di collaborazione e condivisione.

Approfondisci questo tema nel paper Il cloud e l'evoluzione del ruolo del CIO (e degli altri CXO) realizzato da Aruba Enterprise in collaborazione con Harward Business Review.